第一篇  人力资源规划

一、组织结构与组织战略：

1．  组织机构变革

直线制到直线职能制（业务扩大、机构复杂）

直线职能制到事业部制（产品多样、地区多元、总公司与分公司）

事业部制到直线职能制（适当收缩，见例题）

2．  五种组织结构，尤其其中直线制、直线职能制、事业部制优缺点

二、人力资源规划：

1． 人力资源规划的流程：

1、提供信息：员工信息系统，工作分析，2、需求预测，3、供给预测，4.供求平衡，5、相互协调，6、结果评估

2．  科学的人力资源需求预测，预测为实现组织目标所需要的人员数量和类型。

需求预测采用的5方法：定性与定量方法。

德尔非法、数学模型法、转换比率法、劳动定额法、计算机模拟法（最精确最复杂）

3．  供给预测2方法

内部供给预测2方法：马尔可夫法、人员接替模型

外部供给供给预测：企业很难预测外部供给。

4．  供求平衡：数量平衡、质量平衡、结构平衡

 

三、工作分析：

1．  工作分析含义：是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过程。即制定职务说明和职务规范的系统过程。包括人和事两部分，“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”被称为岗位规范，任职资格，职务要求，入职条件。目的是撰写工作描述和职务规范。方法有：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。

2．  岗位说明书是工作分析的结果反馈。

岗位说明书编写：职务名称，工作概要，工作职责，工作方式，任职资格。

工作描述（工作说明）7要素：职位名称，职位代码，直接上级主管，工作职责，工作环境，薪酬等级，职位发展方向。

岗位规范：任职资格，职务要求，入职条件。生理要求，综合素质，一般要求。

3．  工作分析5方法：观察法，问卷调查法（最常用），工作日志法，访谈法（最广泛），关键事件法。

 

四、工作设计：

1．  工作设计含义:能够提高员工的热情、积极性，实现人岗相匹配。使组织以新的形式各异的工作集合体凝聚员工，实现增效。要义是“让员工参与，重在改进”。有三种工作设计思想：以人为导向，以团队/价值为导向，以任务为导向。

2．  工作设计4方法：工作轮换，工作扩大化，工作丰富化，工作专业化。

 

五、人力资源成本：是企业为生产一定的产品获知提供劳务，支出的各项费用的总和。

             是为取得预期的收益而必须付出的代价。

人力资源成本组成;

   1、直接成本和间接成本：直接计入成本的费用。按一定标准分配的生产费用。

   2、原始成本和重置成本：为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。重新获得某项资产的全部费用支出。

   3、实支成本和应付成本：生产过程中用现金支付的成本，短期不涉及现金支付的成本。

  

典型问题：

   人力资源管理存在问题？对企业人力资源状况进行分析，并提出改进建议。

  

问题分析：（1）组织结构不完善，组织结构换乱。

         （2）供给、需求预测不科学，人手不够。

         （3）岗位职责不清，没有科学的工作说明书。

         （4）员工工作热情下降，需要进行工作设计。

解决办法：

（1）       完善组织结构，进行组织结构变革，选择适当的组织结构。

可以选择直线制，直线职能制，事业部制等。各自的优缺点。

（2）进行科学的供给、需求预测，运用科学的方法，实现供求平衡。

需求预测5方法：定性法：德尔菲法（专家预测）；

定量法：劳动定额法，数学模型法，转换比率法，计算机模拟法（最复杂，最准确）。

供给预测2方法：马尔可夫法，寻找规律，推测趋势；  人员接替模型法，比较实用。

（3）进行工作分析，编写科学的工作说明书。

工作分析的含义：包括人和事两部分。“事”部分称为工作描述或工作说明，“人”部分称为岗位规范，任职资格，职务要求，入职资格。

工作分析是将组织、个人、环境相匹配的过程。要义是让员工参与，重在改进。

工作设计三种思想：以人为导向，以团队/价值为导向，以任务为导向。

工作分析5方法：观察法，工作日志法，访谈法，问卷调查法，关键事件法。

 （4）进行工作设计、流程再造，提高员工工作热情。

工作设计的4方法：工作扩大化，工作丰富化，工作专业化，工作轮换。

 原因：（1）组织结构与组织战略之间的关系，各种组织结构优缺点。

      （2）人力资源要有完整规划，才能最终达到供求平衡，

六步骤：提供信息，需求预测，供给预测，供需平衡，相互协调，结果评估。

      （3）工作分析的含义，工作分析是人力资源工作的起点。

      （4）工作设计的目的在于激发员工工作热情，实现人岗相匹配。

 

第二篇  招聘配置

 

一、招聘的8流程: 需求分析，招聘计划，人员招聘, 测试与面试, 人员录用, 岗前培训, 上岗试用, 招聘评估..

1．招聘需求分析：

岗位胜任力模型的基本6内容:   知识，技能，社会角色，自我认知，特质，动机。

是辨别优秀员工与一般员工之六方面的差异。

建立岗位胜任力模型的5步骤：定义绩效标准，选取绩效标准样本，获取数据资料，建立模型，验证模型。

重要作用：在人力资源管理活动中起着基础性，决定性的作用，为企业的工作分析，人员选拔，绩效考评，员工培训，及员工激励提供了有力证据。

岗位胜任力模型强调将：战略目标，核心能力，员工业绩水平，员工能力素质特征，行为特征结合起来。

2．招聘计划制定：每年的1-2月是人才供给低谷，3-4月份，6-7月份是人才供应的高峰期。

3．人员招聘实施：

   a招聘来源分析：内部招聘和外部招聘。

         

“长期外部招聘，影响内部员工积极性和自信心，筛选困难，周期长，矛盾复杂”

外部招聘优点：新思想，引进危机意识，挑选余地大，树立企业形象。

外部招聘7渠道：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体（广播电视，报纸杂志），校园招聘，网上招聘，员工推荐，人才猎取。

         

内部招聘缺点：“长期内部招聘，小团体，影响团结，抑制创新，埋没人才”

 内部招聘优点：可信度高，忠诚度高，容易领导，激励员工。

     内部招聘3方法：内部晋升，职务调动， 工作轮换。

     内部招聘4渠道：职位公告和投标，职位技能档案，雇员推荐，职位转换。

 问题：内、外部招聘运用不恰当

   解决：内、外部招聘结合使用。既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以避免其不足。结合力度，取决于战略计划，岗位，上岗速度等，唯一原则是：人员招聘最终要有助于提高企业竞争能力和适应能力。

   为什么：内、外部招聘优缺点。

   b招聘渠道选择：传统媒体：广播、电视、报纸、杂志、网络

   “专业化人才，但是在报纸发布广告不起效果” 解决——杂志（易于保存，周期长）

   “竞争对手选择哪里，他就不选哪里”解决——选择竞争对手发布广告的媒体

   “高端人才不适合采用招聘会”解决——猎头，费用是岗位年薪的30%左右。

   “网络招聘——网络招聘是否适合于所有行业所有职位？不适合无上网条件，层次低的个人”

   “推荐法“是内外部招聘共同使用的方法。

4.测试与面试：

  面试方法运用不恰当：结构化面试，非结构化面试。

 a结构化程度不同：结构化与非结构化

“问所有人都是不同的问题，不能横向比较，突出个性”

 “问所有人都是同样的问题，不能展示个性，效率高”

      问题：结构化与非结构化面试运用不恰当。

      解决：二者综合使用

      为什么：各有优缺点，可以横向比较，不能突出个性；效率高，可横向比较。

b内容不同：行为描述，情景模拟。

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